Сторителлинг: навык, необходимый руководителям T&D, чтобы стимулировать изменения

Навигация в пространстве изменений требует понимания и эмпатии по отношению к мыслям и чувствам работников на каждом этапе их пути к изменениям. Примечательно, что процесс трансформации повторяет структуру истории, впервые описанной в книге «Пролить свет: как зажечь огонь перемен с помощью речи, истории, церемонии и символа» (Illuminate: Ignite Change Through Speeches, Stories, Ceremonies, and Symbols).

История перемен начинается, когда герой отправляется на поиски приключений в погоне за поставленной целью, или мечтой. Но когда герой бросается активно выполнять свою миссию, появляются препятствия, с которыми он должен бороться. С помощью наставников (менеджеров и коучей) и нескольких надежных помощников (например, сослуживцев) герой преодолевает все препятствия на своем пути и достигает цели. В процессе герой становится более искусным и уверенным в себе, чем раньше. Такова цель любого обучающего путешествия, не так ли?

Когда вы наблюдаете за изменениями сквозь призму истории, меняется и сам процесс обучения и коммуникации. Когда вы видите в обучающихся героев, совершающих квест, вы сможете лучше понять, с какими внешними и внутренними трудностями они сталкиваются. Вам также будет проще дать им то эмоциональное топливо, которое необходимо им, чтобы сохранять стойкость и добиться триумфа. Рассказывая историю, вы помогаете аудитории почувствовать то же, что чувствуете вы. Люди всегда будут помнить, какие чувства вы у них вызвали. Когда вы рассказываете историю, связанные с сенсорной системой части мозга активизируются, и информация укладывается в памяти определенным образом: люди запоминают услышанное, а затем могут вспомнить и пересказать его. Кроме того, в историях обычно скрывается какой-то урок и обозначается достигнутая цель, что может вдохновить аудиторию на действия.

На каждом этапе пути к изменениям у людей возникают разные потребности. Например, в начале сотрудники должны понимать, что нужно изменить и почему. Важно не только представить им факты и цифры, показывающие, почему для успеха бизнеса необходимы новые навыки, но и рассказать о преимуществах, которые получат сами работники, создав эти новые возможности.

Помогите работникам увидеть, какое место они занимают в вашем видении, нарисовав яркую картину будущего и рассказав, как обучение раскроет их потенциал. Четко обозначьте, насколько ответственное отношение от них требуется, и как приложенные ими усилия будут способствовать достижению не только целей компании, но и их собственных целей — это поможет им увидеть, ради чего им стоит соглашаться с вами.

Однако не забывайте, что разъяснение вашего видения — это только первый этап изменений. Как только сотрудники приступят к усердному обучению, они обязательно столкнутся с трудностями, которые, возможно, ослабят их решимость продолжать работу. Взаимодействуя с обучающимися на этом «беспорядочном промежуточном» этапе изменений, вы должны откликаться на их опасения и поддерживать в них чувство уверенности в своих силах и способности преодолеть любые встреченные трудности.

Отмечайте их успехи, какими бы незначительными они ни были, и поощряйте их рассказывать об извлеченных на этом пути уроках. Использование сторителлинга в качестве инструмента рефлексии помогает создать среду, в которой все участвующие в трансформации чувствуют свою связь с общим делом и черпают силы в коллективных достижениях.

Помимо использования сторителлинга как способа понимать изменения и управлять ими, вы можете задействовать его, чтобы сплотить кураторов проекта и команду и добиться от них поддержки инициатив, связанных с развитием требуемых навыков. Истории воплощают в жизнь абстрактные концепции, создают эмоциональную связь между людьми и идеями и побуждают к действиям — все это мощные инструменты мотивации в арсенале любого лидера.

Хорошо продуманная история должна иметь четкое начало, середину и конец и вызывать эмоциональный отклик у аудитории. Например, если вы предлагаете программу обучения высшему руководству, воспользуйтесь методами сторителлинга на основе данных, чтобы усилить свою позицию. Начните с описания проблемы, которую нужно решить, затем представьте свое решение, и в заключение расскажите, какие результаты даст ваша программа, и какую выгоду в конечном итоге получит бизнес.

Подкрепите каждое свое утверждение достоверными данными, но, кроме того, сделайте несколько житейских наблюдений о проблемах, которые будет решать предложенная вами программа развития навыков. Попробуйте рассказать историю о команде, которая сегодня безуспешно пытается достичь целей по продуктивности, но сможет повысить скорость и эффективность работы после завершения обучения. Такие примеры сделают процесс обучения более человечным, а результаты — более ощутимыми для заинтересованных сторон.
Используя сторителлинг как инструмент, позволяющий осмыслить изменения, управлять ими и говорить об их необходимости, вы сможете устранить потенциальное сопротивление до того, как оно превратится в проблему, побуждая сотрудников и заинтересованные стороны настаивать на сохранении привычного положения вещей. В своей основе сторителлинг помогает людям устанавливать более глубокую связь с идеями, чем это позволяют сделать одни только факты, — что поистине бесценно при проведении масштабных организационных изменений.

«Рассматривая обучающихся как героев, совершающих квест, вы можете дать им эмоциональное топливо, необходимое им, чтобы выстоять и добиться победы», — говорит Патти Санчес, автор статьи (ссылка на оригинал).