Перевод статьи: "Как убедить других принять ваши рекомендации"

23 Сен 2019 статья

В процессе роста компании меня периодически обвиняли в том, что я медленно принимаю решения. Я не могла понять, в чем дело, пока однажды меня не осенило: сотрудники думали, что просят меня высказать мнение по тому или иному вопросу, а я думала, что мы с ними просто мило беседуем у кофемашины. То, что меня просят принять решение, далеко не всегда было очевидно. Мне казалось, я просто слушаю красочные рассуждения о проблемах, над которыми работают члены команды.

Когда бизнес быстро растет, решения могут затеряться в повседневной суматохе — особенно если не ясно, что решение вообще нужно принять. Как следствие, в нашей компании инициативы заходили в тупик без моего непосредственного участия.

Это заставило меня задуматься о наиболее эффективных способах представлять свои идеи и получать нужный отклик, чтобы затем приступить к действиям, либо вернуться к чертежной доске. Если вы четко представляете, как лучше сообщить свои идеи, и какие стратегии использовать, вероятность того, что ваши рекомендации будут встречены с одобрением, повышается.

Проведите исследование и сформулируйте свое послание

Рекомендации, дающие основания для действий, формируются в определенном порядке. Вы изучаете данные и находите проблему или возможность. Вы разрабатываете хорошо продуманную рекомендацию. Затем, когда ее одобрят, вы руководите ее воплощением в жизнь, влияя на других людей. (См. «Выполнение рекомендации».)

Выполнение рекомендации

Выступая с рекомендацией, держите в уме свою конечную цель: вы хотите что-то изменить и побудить людей к действиям.

  • Обнаружить проблему или возможность

  • Изучить

  • Дать рекомендацию

  • Объяснить

  • Перейти к действиям

  • Повлиять

На рабочем месте есть четыре типа лиц, к которым люди обращаются с рекомендациями: это те, кто может одобрить рекомендацию (менеджер или топ-менеджер) и те, кто выполняет рекомендацию (коллеги или более широкая аудитория). Важно понимать, что с этими группами нужно разговаривать по-разному. (См. «Даете рекомендацию? Знайте свою аудиторию».)

Убедите тех, кто принимает решения

После обнаружения проблемы или возможности ваша первая инстанция — это человек или команда, имеющие полномочия одобрить вашу рекомендацию. Ваша задача — четко сформулировать свое сообщение.

Чтобы убедить своего менеджера, дайте больше подробностей. Чтобы ваша рекомендация была одобрена, вам необходимо сообщить о ней наверх. Возможно, ваш менеджер сам примет нужное решение, либо она или он представит вашу идею вышестоящему руководству. В любом случае вам нужно показать, что вы сделали свою домашнюю работу. Удобнее всего подготовить документ, в котором изложена проблема или возможность и ваши аргументы в пользу конкретных действий, а также сделать к нему подробное приложение с исследованиями и другими материалами, подкрепляющими ваше решение. Мы используем (и бесплатно распространяем) разработанный нами презентационный инструмент под названием Slidedocs, позволяющий создавать документы, предназначенные для чтения и справочных отсылок (не для показа на экране). Этот ресурс позволяет соединять текст и визуальные эффекты и дает вам пространство для оформления вашей идеи. Но неважно, какой программой вы пользуетесь, чтобы донести свою мысль, ваш менеджер должен быть уверен, что вы хорошо знаете, о чем говорите, и что ваша идея оправдана — потому что на кону будет стоять и его, и ваша репутация.

Чтобы получить решение от руководителя, дайте четкую рекомендацию. Для высшего руководства компании вам нужно быстро изложить суть, составив рекомендацию с крепкой структурой и с возможностью быстро просмотреть контент. Многие из моих друзей генеральных директоров раз в месяц посвящают целый день знакомству с рекомендациями, выслушивают их, одобряют или отклоняют — это важная часть их исполнительных обязанностей. Некоторые руководители отводят на каждую идею по полчаса, но если вам назначили 30 минут, постарайтесь формально уложить свое выступление в 10 минут, потому что вас будут прерывать. Многие руководители высшего звена способны быстро «ухватить» основную суть идеи, и включаются в диалог для того, чтобы уточнить детали, которые им не ясны, либо спросить, в чем, по вашему мнению, должна заключаться их роль. Если вы хотите показать слайдовую презентацию, не забывайте о темпе своего руководителя и подготовьте интерактивное оглавление, которое позволит легко переключаться между набором слайдов и приложением, где собраны доказательные материалы.

Вот пример эффективной работы этого способа. В моей компании мы создали расширенную группу лидеров, состоящую из двенадцати руководителей, принимающих решения об управлении и изменениях в работе компании. На выездной встрече мы попросили команду дать рекомендации о том, куда должна двигаться компания, и как этого добиться. Они подготовили потрясающую десятиминутную презентацию.

В первой части нам предлагалось взять за образец работу больницы, в которой имеется диагностический центр и специалисты, обладающие конкретными навыками для решения проблем клиентов. Это позволило бы избавить от головной боли старших членов команды, перегруженных необходимостью делать все сразу для всех клиентов — в презентации их сравнили с врачами, которые бегают по всем этажам нашей больницы. Во второй части были изложены шесть структурированных рекомендаций с четкими действиями, которые должны были привести нас к другому виду организации.

Команда отлично справилась с задачей.

Привлеките исполнителей

После того, как ваша рекомендация одобрена, начинается самое сложное. Любая рекомендация требует определенных действий от группы людей — это могут быть коллеги из вашего отдела или более широкая аудитория, если рекомендация распространяется на всю компанию или на клиентов. Для каждой из этих групп вам нужны разные методы убеждения.

Чтобы заручиться поддержкой коллег, говорите на привычном языке. Излагая новый проект людям из вашего отдела, говорите с ними на одном языке. Возможно, люди, организационно стоящие к вам ближе всего, уже понимают, почему вы выступили с этой рекомендацией, и к чему она может привести. Не исключено, что они даже помогали вам подготовить эту рекомендацию. С ними вы можете пользоваться теми же визуальными и словесными кодами, к которым привыкли в повседневной жизни. Аббревиатуры, принятые в вашем отделе условные обозначения и сложные диаграммы — все сгодится, главное, чтобы они были знакомы всем участникам обсуждения.

Чтобы воодушевить более широкую группу, найдите эмоциональные аргументы. Если ваша рекомендация важна для всей организации и становится ключевой организационной инициативой, или если вы предлагаете идею клиенту или внешнему партнеру, вам нужно сплотить большую группу людей. Для этого требуется отказаться от повседневной манеры общения и использовать эмпатический подход, не в последнюю очередь из-за того, что те, кого затрагивает принятое решение, могут быть против изменений. Повысив эмоциональную привлекательность решения, вы поможете вашей аудитории понять, почему дело должно быть сделано, и в чем его смысл. Оцените, насколько ваша аудитория близка к тому, чтобы согласиться с вами, и создайте контент с подходящим уровнем эмоциональной привлекательности, чтобы убедить людей.

Мы работали с клиенткой, вице-президентом кадровой службы компании-ритейлера из списка Fortune 50, столкнувшейся с похожей проблемой. Она была новичком в компании, и ей нужно было решительно выступить перед тремя тысячами сотрудников и сообщить, что им нужно изменить принципы работы в ответ на перемены в бизнесе. Мы предложили ей найти общий язык с аудиторией, поговорив об их опыте первых дней работы в компании. Все эти люди чувствовали гордость и волнение, начиная работать в компании, которую любят клиенты. И к этому чувству они продолжали стремиться, несмотря на то, что компания проходила через непростые преобразования.

Даете рекомендацию? Знайте свою аудиторию

Всегда продумывайте, что должна услышать ваша аудитория. Если аудитория меняется, меняется и язык, которым вы пользуетесь, чтобы вас лучше поняли.

  • Убедите менеджера (добавьте приложение)

  • Убедите коллег (пользуйтесь общим языком)

  • Помогает утвердить рекомендацию

  • Докажите свою мысль

  • Говорите по существу

  • Говорите коротко

  • Вдохновляйте на действия

  • Под влиянием рекомендации

  • Убедите высшее руководство (основные выводы вкратце)

  • Убедите широкую аудиторию (эмоциональный посыл)

Лидеры: проясните процесс

Четко сообщая суть рекомендации и причину, по которой вы ее даете, вы быстрее придете к решению. Тем, кто ждет отклика и решения от руководства, следует действовать без колебаний и недвусмысленно — и осознавать, каким будет результат, если они не получат отклика.

Оглядываясь назад, я понимаю, что одна из причин, почему я медленно принимала решения, заключалась в том, что в моей компании не было установленного процесса обсуждения рекомендаций. Сотрудники не знали, как принимаются решения, и когда решения одобряются. Лидеры могут изменить это сверху. Они могут разъяснить сотрудникам процесс предложения рекомендаций и со своей стороны однозначно сообщать, когда важное решение принято, а когда оно отклонено. Четко определенный цикл утверждения рекомендаций сможет, фигурально выражаясь, добавить смазку в механизм принятия решений и сделает процесс более гладким и эффективным.