Древний секрет сторителлинга, который нужно знать каждому лидеру

31 Мар 2017 статья

Истории о приключениях героев появились задолго до письменности, и основные этапы героического квеста могут помочь руководителям провести команду через огромные изменения.

Когда Рэй Андерсон, бывший генеральный директор ковровой компании Interface, понял, что его компании необходимо предпринять значительные усилия для поддержания устойчивого развития, он не просто разработал проект и ввел его в действие. Он рассказал историю.

Андерсон объяснил сотрудникам, что они должны покорить гору «выше, чем Эверест». Возможно, это покажется пафосным или даже шаблонным, но его слова затронули струну, существовавшую в душах людей еще до того, как мы изобрели письменность — нашу страсть к историям о героических приключениях.

Возможно, когда в средней школе проходили «Беовульфа», вы спали на уроках, но дело в том, что героический квест является одной из самых захватывающих и ярких форм, которую может принять история. Лидер, понимающий структуру такой истории, может использовать ее, чтобы показать (а не просто рассказать) своей команде, куда именно они направляются, и как попасть туда вместе.

Истории о дороге, которая ждет впереди

Мы уже знаем, насколько сторителлинг важен в бизнесе, особенно в области брендинга, PR и маркетинга. Истории могут улучшить понимание, сделать идеи более доступными, заставляют нас испытывать эмоции, побуждающие к действию. Но кроме того история может помочь нам создать концепцию будущего. В руках лидера хорошая история может помочь провести команду через долгий процесс изменений.

Люди часто обращаются к историям, чтобы осмыслить прошедшие события — помните тот раз, когда ваша команда собралась в рекордно короткие сроки? — и поднять боевой дух, когда вы снова столкнетесь с похожими проблемами. Но хорошие лидеры используют истории еще и для того, чтобы сформулировать и наполнить смыслом события, которые еще не случились, и объяснить, как к ним прийти.

Они рассматривают развитие своей компании как захватывающую историю, при этом их команда играет активную роль в повествовании. Подобно тому, как автор ведет читателей по страницам романа, предлагая достаточно информации, чтобы они могли понять происходящее и не утратить к нему интерес, хороший лидер идет впереди и несет факел, освещая путь для своего отряда, чтобы они могли продолжать двигаться к общей цели.

Это идея не нова. Около шестидесяти лет назад социолог Ирвин Гоффман утверждал, что люди все время разыгрывают истории в своей повседневной жизни. Он назвал этот феномен «управление впечатлением» — мы на время становимся актерами и разыгрываем «спектакли» для конкретной «аудитории», чтобы сформировать представление других людей о ситуации и о нас самих.

В этих случаях мы в основном рассказываем историю в том виде, в котором хотим, чтобы другие ее видели. Но история может быть шире теоретической конструкции, созданной нашим разумом, она даже может разворачиваться прямо перед нами. И героический квест дает нам идеальный шаблон: в нем вызывающий сочувствие герой отправляется на поиски приключений, преодолевает препятствия, которые испытывают его решимость, и, наконец, получает желанный объект и торжествует (или терпит неудачу, если это трагедия).

3056841-inline-i-1-venturescape-threeact.jpg.png

В бизнесе путешествие к цели не слишком отличается. В нем есть начало, когда идея обретает форму и получает поддержку; середина, когда команда борется и упорно работает, чтобы воплотить идею в жизнь; и конец, когда предприятие либо терпит крах, либо добивается успеха. Эта повествовательная арка напоминает S-образную кривую, представляя историю в классических трех актах.

Квесты в реальной жизни

Но если большинство из нас способны распознать структуру такой истории в литературе, кино и других художественных произведениях, требуется настоящий талант рассказчика, чтобы уловить ее в беспорядочных событиях реальной жизни. Вот почему самые успешные бизнес-лидеры часто бывают отличными рассказчиками: они не просто рассматривают новую бизнес-стратегию, организационные изменения или запуск продукта как план, который требует выполнения. Они видят в нем такое же эпическое путешествие, в котором есть и моменты триумфа, и моменты поражения.

Но по-настоящему великий лидер не просто рассказывает команде историю своей компании так, как он сам ее видит. Он также ищет другие углы зрения. Прислушавшись и задействовав эмпатию, лидер может не только оценить, на какой стадии созданного им повествования они находятся, но и определить, что нужно услышать другим людям, чтобы все они продолжали двигаться к общей цели.

Через шесть лет после основания некоммерческой благотворительной организации Charity:Water генеральный директор Скотт Харрисон захотел найти историю, которая вдохнула бы в его компанию новую жизнь. Цель Charity:Water— обеспечить всех людей в мире чистой, безопасной питьевой водой. И хотя организация (которая работала с нами здесь, в Duarte, Inc.) уже помогла миллионам людей, оставались еще сотни миллионов, ждущих помощи.

Чтобы снова напомнить людям об этой миссии, Харрисон начал искать историю о тех переменах, которые приносила в мир Charity:Water. В Эфиопии он услышал историю о женщине по имени Летикирос, которая каждый день проводила в дороге по восемь часов, чтобы принести тяжелый горшок с пресной водой для своей семьи. Однажды, уже вернувшись домой, она поскользнулась, упала и разлила воду. Обезумев от отчаяния и стыда, она повесилась на дереве.

История напомнила Харрисону о том, как важна деятельность Charity:Water для людей. Рассказывая историю Летикирос, он стремился показать своей команде, что они действительно выполняют героический квест — и что он еще не закончен. Сторителлинг такого типа имеет двойное преимущество: обозначает, в какой точке путешествия находится ваш бизнес, и в то же время объясняет, почему так важно продолжать идти дальше.

Итак, сделайте шаг назад и оцените, на каком этапе вашей собственной великой истории вы находитесь. Прислушивайтесь к своим попутчикам, чтобы понять, как они переживают путешествие, и собирайте истории, которые будут иметь для них значение. Затем, опираясь на эту информацию, сообщите им то, что они должны услышать, чтобы они так же, как и вы, были мотивированы и полны желания двигаться вперед.

Таким образом, это будет и их история тоже, но рассказать историю — ваша обязанность, как лидера.

Patti Sanchez

Оригинал статьи